較之顯赫的班輪公司，貨代企業(yè)一直低調(diào)地在背后賺錢。這一表層被“忽視”的物流體系，卻較之班輪巨頭們有著更強的盈利能力，貨代企業(yè)—德迅的經(jīng)營業(yè)績報告每每吸引業(yè)界的目光。

目前，全球主要貨代企業(yè)均發(fā)源于歐美，其中德迅和敦豪供應(yīng)鏈處于第一梯隊，得斯威空海運公司與泛亞班拿合并重組完成后，也將處于第一陣營，中外運穩(wěn)居第一梯隊(見表)。此外，被達飛海運收購的瑞士基華物流以78.66萬TEU運力排名第13位。

日前，德迅發(fā)布上半年經(jīng)營業(yè)績報告(未審計版)，海運代理箱量同比增長4.50%，業(yè)務(wù)收入同比增長約13%，息稅前利潤同比增長約12%，讓業(yè)界傾慕。在盈利能力跑贏產(chǎn)業(yè)鏈條的同時，憂慮班輪公司權(quán)力過于集中的貨代企業(yè)正通過并購提升話語權(quán)，而謀取利潤或是班輪公司與貨代企業(yè)爭論之焦點。

貨代企業(yè)表現(xiàn)強勁

上半年，全球貿(mào)易依舊可以用“下雨天”來形容，集裝箱海運增長率不足3%。但是，貨代企業(yè)似乎得到“庇護”，業(yè)務(wù)量繼續(xù)增長，利潤同時提升。

上半年，德迅海運業(yè)務(wù)表現(xiàn)強勁，代理箱量239.2萬TEU，同比增長4.5%(德迅預(yù)估上半年全球集裝箱海運貿(mào)易增長2.5%);業(yè)務(wù)營業(yè)額49.32億美元，同比增長12.8%;業(yè)務(wù)息稅前利潤2.37億美元，同比增長11.9%。德迅憑借其全球網(wǎng)絡(luò)運營和本地專業(yè)知識以及數(shù)字解決方案，取得了出色的經(jīng)營業(yè)績。

不過，德迅稱，班輪業(yè)經(jīng)過并購重組后，只有3大航運聯(lián)盟和七家班輪公司決定市場活動，班輪公司過高的市場集中度導(dǎo)致班輪運費的波動或不利于貨代企業(yè)。

敦豪供應(yīng)鏈比較低沉，一季度，海運代理箱量75.2萬TEU，同比下降1.8%;海運業(yè)務(wù)營業(yè)額9.89億美元，同比增長6.4%;海運業(yè)務(wù)毛利率1.74億美元，同比下降1.3%。敦豪供應(yīng)鏈試圖建立和實施自己的數(shù)字化系統(tǒng)時出現(xiàn)一些問題，因此經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)不佳。

得斯威空海運公司表現(xiàn)仍然不俗，一季度，海運代理箱量35.99萬TEU，同比增長3.8%;海運業(yè)務(wù)營業(yè)額5.5億美元，同比增長14.4%(超過德迅同期表現(xiàn));海運業(yè)務(wù)毛利潤1.36億美元，同比增長10.6%。

泛亞班拿表現(xiàn)略有好轉(zhuǎn)，上半年，海運箱量71.92萬TEU，同比下降2.81%;海運業(yè)務(wù)營業(yè)額11.72億美元，同比增長5.76%;海運業(yè)務(wù)息稅前凈利潤0.06億美元(2018年同期為-0.06億美元)。泛亞班拿扭虧為盈的主要原因為成本控制，而其較差盈利能力是其被并購的主要原因。

并購演化為體系“之爭”

在經(jīng)濟全球化背景和“物流無國界”的發(fā)展趨勢下，過去單家企業(yè)間的競爭，現(xiàn)在演變成一個物流體系與另一個物流體系的競爭。目前，無論是貨代業(yè)的整合，還是班輪業(yè)的并購，更多則表現(xiàn)在物流體系“之爭”。

德迅深諳體系“之爭”之理，不過其近幾年僅完成幾筆小規(guī)模收購，以引入新的服務(wù)。此外，德迅在收購中更重視引入新的數(shù)字平臺和專業(yè)化的行業(yè)解決方案。

敦豪供應(yīng)鏈的海運貨代業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，但其近期沒有開啟并購的動向。盡管敦豪供應(yīng)鏈的IT系統(tǒng)出現(xiàn)問題，卻認為Flexport等以科技為重點的物流企業(yè)估值過高，沒有收購計劃。

在海運貨代行業(yè)，最活躍的并購企業(yè)是得斯威空海運公司。該企業(yè)從2000年開始通過收購DFDS Dan Transport Group、Frans Maas、ABX和UTi Worldwide等快速擴張。2019年，大戲上演，該企業(yè)宣布以46.58億美元并購泛亞班拿。并購?fù)瓿珊螅缕髽I(yè)規(guī)模將直逼全球十大貨代企業(yè)第三的位置，年箱量接近300萬TEU。

泛亞班拿成立于1935年，在世界80多個國家擁有約500家分公司，專注于跨大陸空運、海運和整合提供鏈管理方案。得斯威空海運公司于1976年成立，在80多個國家約有1000多家辦事處，泛亞班拿的加入將幫助得斯威空海運公司提升航空貨運量和遠洋集裝箱業(yè)務(wù)。

此外，海運貨代企業(yè)的并購也在跨物流系統(tǒng)進行。達飛海運欲轉(zhuǎn)型為全球航運和物流企業(yè)，并把收購瑞士基華物流作為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一部分。目前，達飛海運已經(jīng)購得瑞士基華物流近100%股權(quán)。

早于達飛海運，2016年馬士基決定剝離其石油業(yè)務(wù)并投資航運和物流。在經(jīng)過兩年的轉(zhuǎn)型期后，馬士基從2018年開始，深入布局供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。2018年9月，馬士基宣布新一輪戰(zhàn)略調(diào)整，從2019年1月1日起，丹馬士的供應(yīng)鏈管理服務(wù)與馬士基航運的海運產(chǎn)品開始整合，旨在為貨主提供全方位、“端到端”物流解決方案。丹馬士在最新貨代企業(yè)榜單中排名第21位，年箱量64.91萬TEU。2019年，馬士基收購美國報關(guān)企業(yè)Vandegrift，為其轉(zhuǎn)型為航運與綜合物流企業(yè)再添砝碼。

未來，由于各領(lǐng)域的大規(guī)模并購重組，企業(yè)“之爭”演化為體系“之爭”成為全經(jīng)濟社會的必然趨勢。不過，無論哪個產(chǎn)業(yè)都不可能長期獲取高于產(chǎn)業(yè)鏈條甚至全經(jīng)濟社會的利潤，各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)仍需通過夯實核心競爭力提高業(yè)績表現(xiàn)。